2013年7月9日，美國《華爾街日報》（中文版）刊登旅美博士后學者的一篇文章——體驗美國零售業的“海底撈”引起業內關注。文章從作者自己的視角闡述美國的經濟、社會和文化，但不經意間“海底撈”這個中國專屬餐飲品牌與美國第二大零售企業“好市多”（Costco）發生關聯，十分引人注目。
好市多，不為大多數國人熟知。引起我們更多注意的是來自《華爾街日報》的一篇閑文，它提出了“美國的海底撈”概念。
說到倉儲式超市或倉儲會員店（Warehouse Store），以及曾經的普爾斯瑪特（PriceSmart）、萬客隆（Makro）和山姆會員店（Sam’s Club），大多數消費者還記憶猶新。倉儲會員店在臺灣地區又稱為“連鎖會員制倉儲量販店”；好市多正是美國甚至全球最大的倉儲會員制的連鎖零售商，而且按照營業額計算已經位居全美第二大、全球第七大零售商。
美國的零售業不僅規模大，而且發達的業態、成熟的商業模式和知名的品牌為業內所津津樂道。好市多是美國會員制倉儲連鎖超市的鼻祖，其影響可想而知。
好市多創始于與上世紀70年代，在全球擁有6700萬名會員，在41個國家和地區運營著629家賣場。目前全球員工17.4萬人，年銷售額超過970億美元。好市多更在美國、加拿大和英國運營著網上商城，開展電子商務業務。
2008年全球金融危機讓很多企業吃了苦頭，甚至一蹶不振。以零售業為例，消費者購買力的下降大大影響了零售商的業績。但是，好市多在金融危機之后逆勢而上，表現出眾。
從好市多過去五年的業績數據可以看出，2008年的金融危機讓好市多打了個噴嚏，2009年銷售業績出現下滑。但在隨后幾年里，公司業務強勁反彈，2012年達到970多億美元的歷史最高值。同時，公司的會員數量尤其是公司金星級和商務級會員數量出現持續增長態勢。2012年度，好市多僅會員費的收入在銷售收入中的占比已經超過2%。
在全球金融危機和后續“擺尾效應”導致很多國家和區域的零售業低迷的今天，我們需要聚焦一下好市多，探究一下它的逆勢發展之道。
這是怎樣的一個模式
那么，究竟是什么讓好市多在競爭激烈的零售領域獲此佳績？我們的初步結論是，好市多在行業競爭層面的理性定位與運營層面的有限性策略，是促其實現差異化運營的思想和策略基礎。
唱衰自己
首先，我們看看好市多的競爭理念。
傳統的市場營銷理論認為，市場營銷的目標是通過滿足和超過客戶需求而超越競爭。在好市多的經營實踐中，我們看到的是一個全面重視競爭的企業，把自己定位在與多種商業零售模式直接和全面的競爭環境下，而且這個競爭環境分為四個層面。
在企業2012年報中，好市多公開聲稱，要與分布在美國及加拿大等北美各處800多家倉儲會員制企業開展競爭，其中主要是沃爾瑪的山姆會員店和BJ’s Warehouse Club。這不妨視為好市多近身肉搏的第一層競爭層面。第二個層面，好市多還聲稱要與全球及區域型運營的各類批發及零售商開展競爭，包括超級市場、購物中心、百貨店、專賣店、加油站以及網店。這其中的沃爾瑪、Target、Kohl’s和亞馬遜是這個競爭層面的主要代表。第三個層面，好市多認為還要與Lowe’s、家得寶、Office Depot、Petsmart、Staples、Kroger、TraderJoe’s、Whole Foods、CVS、Walgreens和百思買等專營零售商競爭。他們的特點是低成本、專項品類運營。第四層面的競爭，就是國際市場。好市多認為在美國以外的國際市場也面臨上述類似的競爭態勢。
也許正是因為好市多這種“唱衰”自己、置自己于死 地而后生的競爭理念，才使得企業在日常經營運作過程中得以形成自身特色，博采眾家之長，贏得客戶滿意和不俗的經營業績。相比中國大陸的大部分上市企業，在 彼此的年報中都“羞于”談及競爭對手，或者拿幾個國際企業做做樣子，反差極大。中外企業經營文化理念和心態上的差異性也顯現出來了。
有研究表明，美國發生金融危機以后，促使美國中產階層消費者重新設計家庭消費模式。而我們不妨假設，正是在這種社會大背景下，好市多公司里負責戰略規劃的MBA們 使用經典管理工具——“五力分析”模型，對北美地區的倉儲會員店商業零售及批發模式進行系統分析，從而得出了追求高品質的物有所值的經營理念。這種理念的 延伸就形成了好市多在運營層面的“有限性原則”，提高了現在好市多產品和服務定位對于美國中產階層的吸引力。試想，在合理適中的價格前提下仍可享用原有的 品質和專享會員服務，何樂而不為呢？美國價值觀的核心也就是“捍衛”自身的生活方式。基于上述假設和沙盤推演，這也許就是好市多會員數量尤其是“金星級” 會員2008年經濟危機后依舊快速增長的原因之一。
其次，在好市多獨特競爭理念的引導下，好市多形成 了自身獨特的經營策略，概括起來就是一句話：好市多承諾以市場上的最低價格持續向會員提供品類豐富的高品質產品和服務，即“優質優價”。為了實現這一目 標，好市多尋求減少每個產品線上的貨品種類，產品組合的原則是讓商品規格、型號和顏色搭配實現快消的目的。同時，在庫房的動態商品庫存量方面好市多也始終 保持在一個最佳水平范圍內。
6個有所不為
好市多經營模式的“有限性”特色是有別于其他企業商業模式的核心。
這家世界級會員制倉儲連鎖超市身上，有著明顯的 “有限性原則”（或稱為適用性原則），基本特征就是還俱樂部本來面貌。好市多充分將俱樂部的經營理念在大賣場中實現了落地，因為俱樂部的經營宗旨就是針對 有限的群體提供特定的服務。這是其他零售商忽略的，卻構成了好市多經營模式的重要因素。
首先，這個有限性原則表現在文化取向上。在美國本 土生長的企業，攜天時、地利、人和之便利，全然沒有了文化掣肘；倉儲會員店所依仗的汽車文化、社會因素和業態模式都使得倉儲式會員超市在美國可以得到良好 的發展。美國人的價值觀相對簡單和專一，消費觀相對成熟。這些都有助于倉儲式超市在美國文化的土壤里繼續發揚光大。好市多倉儲會員店正是充分利用并強化了 美國消費者對倉儲會員制的價值認同，從而獲得了市場價值回報。
第二個有限性原則是目標客戶群的定位。根據好市多的價值取向和經營風格，她的目標客戶群基本鎖定在年收入8萬～10萬 美元的所謂中產階層群體。這個相對聚焦的定位群體，有著獨特的價值取向。中產階層生活安逸，價值觀清晰，價值訴求高尚而簡約，對于零售商來說非常有利于使 用有限但適用的消費理念，提供優質、高品位的產品和服務。這在好市多賣場里的產品組合中得到很好的體現。這樣的定位使得好市多近年的會員總數直線上升。
第三個有限性原則，即可選商品的有限性。相比其他零售巨頭動輒幾萬種甚至十萬種商品種類（例如沃爾瑪），好市多只有不超過4000種商品在售賣。但是用好市多自己的話說，雖然僅有幾千種商品，卻“僅提供最好的品質和最好的價格給會員”，真正踐行“俱樂部”的定位，實現了有限與增值間的戰略平衡。
以家電品類中吸塵器為例。本來擁有至少幾十個品牌的吸塵器，在好市多的賣場里僅僅提供英國Dyson單一品牌。了解和喜歡Dyson品牌吸塵器的消費者，一定是那些為該品牌功能的創新、工藝的精良、外觀的品位所折服的消費者。
好市多的有限性原則也是動態的。好市多善于在有限性與增值性之間為會員提供驚喜。好市多是全球紅酒銷售最大的零售平臺之一。從特別設計的精致酒柜到酒品，都提供了有限但極具吸引力的商品。而紅酒文化的主要消費對象和傳播群體也正是中產階層。
再以洗衣機為例，歐美日等發達經濟體都有眾多優秀的可選品牌。然而在好市多，只有美泰克Maytag和惠而浦whirlpool兩個美國本土的洗衣機品牌，全然沒有日本和歐洲著名品牌的身影。商品外觀清一色為帶有金屬質感的銀灰色，呈現出一種品質的嚴謹態度。這又使得人們不由自主地聯想上述兩個美國品牌的故事。而他們的目標客戶也正是美國的中產白領一族。
另外值得一提的是，好市多把有限的品類和品牌的選擇也授予了中國品牌——海爾（Haier）和聯想（Lenovo）。在一款居家移動式換氣機產品中，好市多推薦了海爾品牌。聯想品牌的筆記本電腦也在商品范圍內。從一個側面說明了中國品牌以物美價廉的形象在國際市場的競爭力在提高。同時，也說明了好市多對于商品和服務有自己獨特的價值判斷。
第四個有限性原則就是商品的價格即加價率，也就是用最適合的價格獲取客戶滿意和經營的合理回報。美國當地數據顯示，美國大部分連鎖超市的商品平均加價為25%，零售商場很多商品甚至要加價50%，但好市多堅持店內所有出售的商品在成本上最多只加價15%。這樣的商品價格首先讓已經支付了幾十美元年費的全球7600萬會員購物時費感到物超所值。從好市多的英文名字“Costco”也能悟出企業創始人對于商品和服務價值的思考，即努力做一間商品和服務對客戶物有所值的企業。
第五個有限性原則就是好市多在全球區域市場拓展時所奉行的審慎原則。目前，好市多僅在全球8個國家和地區開有629間賣場，僅是沃爾瑪的零頭，但單店的經營業績卻4倍于沃爾瑪。
關于未來的區域發展，好市多宣稱未來數年仍然要加 大美國以外市場的拓展，使得美國以外的市場業績比例獲得提高。在具體的操作層面，好市多則恪守謹慎的理念，綜合考慮目的地的司法體系、會計準則、金融、匯 率、政治和經濟等多種因素綜合權衡。好市多尤其在意對目的地的實際管控能力。好市多2012年新開17家會員店，2013年開店目標是27～30家。
目前好市多在世界運營的8個 國家和地區都有特色：在“價值觀”上，與美國屬于同一陣線的鐵桿國家。即使有例外，如墨西哥，由于地緣特色，也在好市多的管控范圍內。其他的國家和地區， 如歐洲的英國、亞洲的日本和韓國，在地緣政治上都是美國在各大洲的政治軍事盟友。而澳大利亞，已經是美國重返亞太的一個重要的地緣支點。從另一個角度證 明，好市多在業務風險容限方面是有很高要求的，格外堅持其有限性原則。
第六個有限性原則就是好市多奉行品牌口碑傳播，慎 用營業收入于市場營銷活動，將有限資源用于提升公司運營、改善服務。打開好市多公司年報，審視公司損益和現金流量表等財務報告，你幾乎找不到用于市場營銷 和促銷活動的費用與開銷。知情的局內人陳述，好市多從來不做廣告。我們在好市多正式的文件或領導層的企業理念闡述中，找不到關于企業營銷理念的申明和描 述。也許正是這種特立獨行的企業運作風格，反而使得消費者刮目相看。
打開好市多官網可以感覺到好市多與其他零售業務的企業不同。好市多官網首頁沒有花花綠綠的促銷Flash，也沒有與臉譜、推特等網絡傳播平臺相互鏈接。好市多網站首頁看上去紅藍黑三種顏色，簡單的有些“土氣”，甚至旁人第一眼很難與美國最大的零售企業之一相聯系，只有好市多紅色的LOGO蠻抓眼球的。
那么好市多是否從不做任何公司品牌傳播和形象推廣活動呢？我們所理解的答案是，好市多的品牌傳播和市場活動是融化在社區責任與客戶關系活動中的。尤其是好市多通過一系列獨特的輔助性產品和服務，即實現了商業盈利目的，也達到了品牌傳播的目的。
我們不妨看看好市多的最后一個有限性原則。它體現 在賣場內為會員提供的專項美國式“便民服務”上，如加油站、修車、配眼鏡、沖洗照片、食品檔、旅游服務等，讓會員真正體驗到賓至如歸的感覺。非常值得一提 的是，在“惜字如金”的商品品類規劃中，好市多有兩項會員專屬的服務，一項是銷售“助聽器”，另一項是組織“作者簽售”活動。
助聽器，是一款很多人從不在意的產品，相信世界上
絕大多數的零售商也不會售賣這種商品。然而，它卻被好市多選中、作為好市多倉儲會員店的輔助性的服務產品。正像好市多官網中申明的“這不僅僅是助聽
器……”。僅此這一款產品恐怕就已經勝過成千上萬美元的廣告投入了，因為它抓的不是消費者的眼球，而是廣大利益相關方的心靈。再加上好市多在全球擁有超過7000萬的會員，他們的口碑傳播一定是投放最精準、力度最大的廣告。
好市多的作者簽售，恐怕是全世界獨一無二的特色服務項目。在2013年8月全球各地的作者簽售活動計劃表中，近60次的簽售活動在好市多全球范圍的倉儲會員店舉行。至此，想必消費者們都會明白，為什么好市多向來不屑于廣告和商業推廣活動。
綜上所述，好市多的七項有限性原則構成了好市多經營的核心運營策略，不僅具備很濃重的中產階層色彩，而且充滿了人性關懷。正是這些有限性原則，帶給了客戶增值的價值，帶來了好市多的逆勢成長，獲得了目前成功的客戶認同和市場回報。
好市多的上述經營理念和策略從資本市場獲得了回報。好市多資本市場的累計回報高于標準普爾500指數，平均值也不低于競爭對手群的綜合數據。
中國零售業為什么要看它？
好市多這樣一個美國零售業巨頭，在中國卻名聲全無，一方面是因為好市多至今尚未進入中國大陸，其次也因為倉儲會員店模式在中國的發展歷經波折、不盡如人意，逐漸淡出業界關注的重點。
倉儲會員店緣何折戟中國？
簡單回顧一下倉儲會員店在中國大陸的發展歷程。1996年來自美國的普爾斯馬特率先在北京注冊首家倉儲式超市，1997年開業。緊接著，由荷蘭SHV家族企業控股的萬客隆倉儲式超市通過與中糧集團合作在京城注冊了第一家超市。隨后幾年，來自境外零售巨頭沃爾瑪下轄的山姆會員店、德國麥德龍等品牌先后在2003年和2007年進入北京，各自開始進行倉儲式超市的運營。時至今日，普爾斯馬特由于各種原因已經倒閉退市；萬客隆整體出售給韓國的樂天集團，更名為樂天瑪特；山姆會員店和麥德龍仍在繼續經營，但從發展勢頭來看似乎各有各的隱情。
以沃爾瑪下屬機構的山姆會員店為例，本以為憑借沃爾瑪的品牌影響力能夠推動山姆會員店的發展，怎奈2003年在北京開辦第一家會員店后，相隔7年才在京城開辦第二家店。根據沃爾瑪官網介紹，目前山姆會員店在中國的北京、上海、廣東和福建總共開辦了6家店。但值得注意的是，沃爾瑪以山姆會員店為平臺，已經在中國運營網購業務。
相比之下，麥德龍的發展在進入新世紀第二個十年后才開始進入一個良性發展階段。經過十年的探索，目前麥德龍在中國45個城市經營著64家商場，北京有3家。這3家店從地理位置上基本上遵循了倉儲會員店的基本原則。值得注意的是，麥德龍原本是實行“現購自運（cash & carry）”、面向機構批發業務的B2B商業模式；但在中國終端消費者心目中麥德龍就是一家倉儲式超市。在麥德龍官網上有一段頗耐人尋味的宣傳文字：“我們高品質的自有品牌和豐富的進口商品是我們與競爭者的最大區別。我們因高質量的商品和食品安全而聞名，您可以百分百的信任我們。”
對于在中國大陸倉儲會員店的發展現狀和案例分析，業內各界也多有反思和討論。但是，筆者認為更深層次的原因并沒有被業界總結和吸取，即“消費文化”、“社會發展”和“零售業態”影響著倉儲會員店在中國的發展走向。
與本地文化的適配性是倉儲會員店在中國發展成功與 否的關鍵因素。毋庸置疑，在中國，成規模的零售業一定是以大中城市為主力市場，大中城市的零售業的發展也決定了中國整個產業的發展走勢。這其間，北京作為 中國首都是一個標志性特大城市，擁有的眾多人口、相對發達的經濟是一個巨大的消費市場和潛力池，因而成為任何一種業態的“試金石”。各種商業業態登陸中國 時幾乎首先選擇搶灘北京，也許兵敗北京。
消費文化，更多的是消費者消費行為所表現出來的價值取向。作為完全的“舶來品”，倉儲會員店上世紀60年代末期首先出現在歐洲的荷蘭，由萬客隆的控股方SHV家族投資設立。隨后不久，美國的Price Club即 普爾斯馬特的前身出現。倉儲超市在西方的出現是與西方社會的消費文化、社會發展模式以及零售業態的演變密不可分的。尤其是伴隨汽車產業在歐美等發達經濟體 的興起和成熟，帶動和形成了一個龐大的以汽車文化為核心的消費文化生態圈，至今仍然影響著全球各地包括中國在內的消費者的消費文化和行為。汽車這個劃時代 產品，巨大的產業規模和對社會的深遠影響至今在學術界沒有人真正去研究和破解。
汽車文化的興起加上相對低的人口密度與相對廣域的地理分布，導致了汽車在促進西方消費文化形成過程中扮演著重要角色，起著“催化劑”和“賦型劑”的作用，同時也極大促進了倉儲會員店等批發零售模式在西方逐漸成型。上世紀80年代末期在美國，直至本世紀初在英國，筆者在不同時期都能親身感受到西方這種汽車文化所塑造的消費文化現象。
反觀中國，雖然汽車在中國的興起在總量上創造了世 界范圍內的奇跡，但距離形成一個特定的、成熟的汽車文化相距甚遠，倉儲式零售這種與汽車文化密切相關的消費文化樣態也就沒有在中國落地。中國當前正在討論 的還局限于如何改掉“車窗拋物”這種駕車陋習，尚遠離文化的范疇。這也不難解釋，為什么在北京市的汽車保有量已經達到520萬輛、2年前每百戶家庭擁有私家車已經達到60輛的情況下，以汽車為核心的消費文化現象仍不明顯。
在我國，周末或者節假日舉家駕車去郊外購物休閑的場景有過，但時至今日已經不是一種美好的消費體驗，相反，可能是一種疲憊和煩惱。因此，倉儲式超市在中國以北京地區為例，發展樣態不同于她的發源地，汽車文化的異同導致的消費文化錯位是背后的原因之一。
第二個原因是社會發展模式的不同，導致倉儲會員店在中國的發展很“別扭”。
西方社會經過幾十上百年的發展，已經較好地解決了 城鄉二元結構的問題。城鄉之間除了距離以外，并沒有顯著的落差。由于汽車文化的支撐、基礎設施的完備、安定寧靜的環境，使得西方在城鄉之間有著順滑的紐帶 和鏈接。可以想象，消費者舉家駕車去購物，從車窗飄過的是依次綠樹成蔭的郊野和疏密適中的建筑群，本身就是一種享受和體驗。
反觀中國，快速發展的經濟首先受益的是城市；城市里首先受益的又是“有車一族”和收入相對高一些的群體。但是，中國城市的發展不過20年， “城市病”卻先于消費文化而提前到來，橫亙在消費者面前。最直接的感受就是外出消費已經不是一種美好體驗，反倒是一種心力交瘁：堵車、找車位、煩躁、人 群、空氣、焦慮……因此，我們城市的發展模式沒有促進這種以車代步的消費文化的形成，反而形成了負能量。對于這點，已經引起倉儲式會員店運營者們的注意。 例如，麥德龍在北京的第三家店——位于京順路的北京京順路商場，從選址上已經努力規避京城堵車給消費者帶來的購物“負能量”。京順路商場位于京順路旁，靠 近北京最大的新興居住社區望京、太陽宮地區，而且京順路直通市內和城郊，省去很多繁復交通的折返。這也顯示，舶來的倉儲會員制的零售商業模式在中國本土文 化強大的“同化”下，不得不選擇理性的妥協，少了一些原本的模樣，多了一些本土的特色。這也是為什么中國本土消費者對于大賣場、連鎖超市、倉儲式會員店等 等這些業態和概念并不太在意，在心目中可能統稱為大賣場。
第三個原因就是多元化零售業態的出現，更加稀釋了 倉儲會員店的目標客戶群。與上述的汽車文化、城市發展同步的就是當前日益多元化的社會零售業態的發展和變化。僅互聯網經濟帶來的網上消費行為就已經令人驚 嘆不已。基于互聯網的消費行為徹底顛覆了所謂傳統的有車無車、收入高中低群體的界定，沖擊著傳統的商業模式。艾瑞咨詢統計數據顯示，2012年中國電子商務市場整體交易規模為8.1萬億元，增長27.9%。 面對萬億元規模的網上交易，區區幾家倉儲式超市或會員店所產生的漣漪完全可以被忽略不計。這也是為什么盡管市面上仍有幾家倉儲會員店在運作，但業界已經不 再關注它們的行為了。以互聯網為代表的消費新模式不僅顛覆了商業模式本身，而且顛覆了對于消費者傳統的區隔方法。原來對網購不屑一顧的所謂高端消費者，也 會偶爾甚至經常上網下單，獲取一件正牌的奢侈品。
除了互聯網消費文化的沖擊外，近二十年來，中國城市伴隨房地產的發展以社區為中心的零售商業模式的興起也是一種新趨勢。她不僅僅影響了倉儲會員店的發展，更影響著今后10年乃至更長時期內中國城市和未來城鎮化零售業態的沿革路徑。
零售業創新為王
美國人劉易斯和達特在他們的《零售業的新規則》（2010年）一書中提出了未來成功的零售業需要把握的三項原則——神經連接、先占式分銷和控制價值鏈，值得中國業內研究和借鑒。其分析視角雖然基于美國市場，但是其對中國零售業態發展與沿革路徑的認識仍然具有普適意義。
“神經連接”強調品牌商與客戶努力建立一種品牌的心靈溝通。“先占式分銷”強調最先、最快、最多地接觸消費者。以社區為中心的消費社區和區域化競爭正是這種態勢的反映。以筆者觀察的一處北京較大的居住社區為例，方圓不過2～3公 里范圍內就集中了日資、美資、中資和泰資的四家大中型連鎖超市和大賣場進駐。其中一家是獨立商業綜合設施，另三家直接附屬在小區商業項目中。外圍更有其他 品牌的大賣場和倉儲式家居連鎖店。這樣高密度的區域化零售設施建設，一方面會帶來投資過度的憂慮，一方面是源于房地產開發商的項目拉動（本質是當地政府的 要求），但更為重要的是零售商出于消費社區化競爭的考量，實施率先占位的戰略。
第三個“價值鏈控制”原則，強調對價值鏈的控制遠重要于對供應鏈的控制。價值鏈始于消費者，終于消費點，而后又開始新的循環。
即便如此，我們并沒有徹底為倉儲會員店這類業態在 中國的發展關上大門。事實上，除了退市的幾個品牌外，在中國仍有諸如山姆會員店、麥德龍等品牌堅守著倉儲式批發零售的陣地，提供有特色的產品和服務。畢竟 中國的經濟將依舊保持較高速度的增長，對社會零售留有巨大的空間。據推測，到2020年，中國的中產階層將有7億 的規模（歐睿信息），而這些中產階層中將會有相當的人口生活在城市中。他們的消費觀也將會有分層特質，當中一定會有人專門為了幾款進口葡萄酒而駕車去某倉 儲超市特設的“酒窖”，也會有人專門為了品嘗新鮮上市的海鮮魚貨而光顧某家倉儲超市的冰鮮柜臺。更有人愿意為品嘗“藍色奶酪”不惜輾轉尋找車位而前往某處 柜臺。總之，中國未來一定會形成多元化的消費文化。以前通吃暴利的商業模式已經不復存在，適應客戶需求、形成自身特色和滿意的投資收益是未來零售商必要的 心態。
現在已經有市場傳言稱，好市多將以電商的模式進入中國大陸市場。正如筆者分析的，好市多無論下一步經營戰略如何推進，一定會繼續發揮其有限性或適用性經營原則，選擇最適合的策略實現業績發展，回報股東和會員。
如果好市多進入中國市場，同樣要仔細研究和評估筆 者提出的消費文化、社會發展和零售業態三項核心要素，以便設定正確的方向，按照正確的路徑落地推進。其中尤其建議好市多要規避以前失敗的零售商在策略上的 急功近利和在定位上的盲目求大，真正站在未來中國新興的消費者群體角度，為他們提供一個高品質的生活服務平臺。
好市多的成功案例對于中國零售業界有很多啟示。
第一，要再次反思過往在中國市場成功和失敗的國際倉儲會員店的案例，汲取經驗教訓以便豐富自身的戰略思考。
第二，作為生活服務類的商業服務模式，文化、價值理念和生活方式上的契合是第一位的。未來的中國，一定會更加按照“自我舒適” 的模式加以借鑒和引進國外先進的模式落地生根，形成本地特色。因此，對于舶來的商業模式要保持動態的本地化的變革能力。只有同本地文化保持時時的對話與溝通，才能實現共贏，獲得商業回報。
第三，盡管好市多被譽為“美國的海底撈”，但是， 無論未來倉儲會員店模式在中國是否成功，基于文化的原因，預計它不會成為大陸零售模式的主流，而將是零售業態的補充。中國零售業不應該照搬好市多的經營模 式，而是要吃透其經營模式體現出來的理念和經營策略，找到自己的精準定位。必須清醒地意識到，中國的發展在世界上沒有可借鑒的現成模式和案例。中國本土的 業界要保持產業自信和創新的心態，通過研判未來中國零售業的發展方向，結合本地文化和價值觀實現再創新，簡單的模仿和單純的模式引進很難取得可持續的成 功。
