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管理學大師彼得·德魯克曾經說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。而當下的商業模式和傳統的商業模式最大的不同在于，不再是關于成本和規模的討論，而是關于重新定義客戶價值的討論，關注客戶價值及其持有成本。”另外，哈佛商學院的克萊頓·克里斯滕森教授也曾對商業模式做過一個較為經典的定義——商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。可見，客戶價值以及客戶價值主張的重要性非同一般。 將客戶細分，始終把目標客戶的需求和期望視為最重要的，并竭盡全力地識別和理解最終客戶的需求和期望，作為決策的主要依據。在此基礎之上，更需要了解客戶的持有成本，讓客戶能夠以“更低或最低成本”來持有企業所提供的產品。所謂更低或最低成本，其實消費者眼里，價格是消費者的持有成本，價值是消費者的持有所得，如何更大提升價值的同時還保有還要的獲得成本就能抓住他們的心和錢包，平價奢華風的背后消費動機和趨勢原理就是這樣。而華為就是憑借這般理念，趕超過去位于手機領域龍頭老大的諾基亞，成為了全球第三大智能手機生產商。 20世紀90年代諾基亞登上商業的頂峰，轉眼不到20年，就摔下來，山沒爬好登的越高摔得越慘。2007年-2010年，三年間其市值縮水770億美元，股價累計下跌了67%；2010年以后諾基亞股價下跌了25%.2011年，美國著名財經新聞網站曾做了大膽的預測：到2012年下半年，將會有十大著名品牌從人們視線中消失，其中就有曾經風靡全球的諾基亞。2013年初，《華爾街日報》有報道稱諾基亞的出貨量已經跌出世界前5.諾基亞的衰落與它自身的商業模式有密不可分的關聯。不可否認，諾基亞曾擁有成熟且深度分銷渠道網絡，較高的品牌忠誠度，產品設計層次滿足不同消費客層。但在當前手機互聯網時代里，企業規模、渠道等舊世界的系統化優勢已不能發揮著決定性作用，隨著工業時代向美學時代休閑經濟轉變，消費潮流從功能轉向審美，從一元轉向多元，從一維轉向三維，蘋果的異軍突起是時代必然，諾基亞拿不出一款近似蘋果的產品，他的敗落也同樣是必然。當蘋果依靠賣軟件賣出一個蘋果王朝的時候，諾基亞卻還依舊堅守自己的價值主張——靠賣硬件掙錢。 網上曾有一段經典段子就生動活潑地說明了諾基亞頑固的硬件思維：你說App多，諾基亞說我們扛摔；你說屏幕華麗，諾基亞說我們扛摔；你說設計優雅，諾基亞說我們扛摔；你說滾動流暢，諾基亞說我們扛摔。你一激動把iPhone4摔地上了，諾基亞笑道，你看摔壞了吧！后來，諾基亞終于吃痛醒悟，發現軟件的重要性，急忙行動，2007-2009年一直鼓勵內部開發人員研發互聯網應用，2008-2010年期間收購了超過20家公司，希望打造一個開源應用軟件平臺。但這一系列動作背后，諾基亞的最終意圖也只是想轉型為互聯網服務企業，它這個價值主張卻顯得泛泛而談，以致于諾基亞的OVI極少引人問津。 史蒂芬·埃洛普曾痛心地表示：“真正令我們困惑的是我們甚至沒有合適的武器來發起反擊。但我們的重點仍然是試圖將每部設備的價格達到價格區間。”于是，在2013年移動通信世界大會上，諾基亞展出了一款被稱為“最廉價”的Windows Phone 8智能手機Lumia 520，曾經在全球手機領域里呼風喚雨的泱泱大國諾基亞終于打出低價牌，沿用著傳統電子設備生產商的穩健生存法則來塑造價值主張。只是不知已經被蘋果、三星等高端智能手機慣壞的消費者，是否還愿意接受如此平庸的產品？諾基亞，你難道忘記了自己“科技以人為本”的廣告詞了嗎？ 2012年，華為總收入達到2202億人民幣，盈利254億元，從不知名的小企業發展成為趕超諾基亞的全球電信巨頭之一，為130多個國家的電信產業提供尖端技術，即使是世界通信巨頭思科也為之頭痛，將其列為最具威脅的競爭對手。華為之所以能取得如此傲人成績，與其商業模式創新是密不可分的。 在華為崛起之前，電信業是技術驅動產業，但經歷IT泡沫之后，電信業開始由技術驅動轉變為客戶需求驅動。據此現狀，華為將自己定位為量產型公司而非技術創新型公司，當然它也并不是完全放棄技術研發，在其商業模式中，就努力利用自身研發人員的特點，深入開發二、三層領域的技術設備，并對國際先進技術緊盯不放。因為華為深刻地明白，核心技術要想達到質變不可能一蹴而就，但也不能因此墮落地只關注中下游產品線的開發。 華為商業模式另一個創新點就在于其獨特的價值主張——始終以客戶需求為導向的生產方式。在2007年的時候，華為的全球20個重點國家的客戶滿意度調查結果，就有一項指標超過愛立信，那就是客戶化的定制能力，這也意味著華為不是簡單的量產化企業，更是一家定制化量產的企業。 然后，當前走出國門的華為似乎隱約地帶著“諾基亞”風，有分析師就將華為在智能手機領域的成功歸功于全球低端智能手機需求的激增，或許這樣的判斷有些片面，但是華為的確應該從諾基亞的衰落中吸取教訓，低價牌是萬萬不能打持久戰的。所以，對于華為而言，發展的關鍵應該是能否在與對手們進行價格戰的同時，建立起牢固的品牌忠誠度，如蘋果一樣“革命性的產品，令人意想不到的價格”。 當下的電信產業是小眾化時代，華為的價值主張務必應該通過迎合細分群體所需的獨特組合來創造價值，清楚地回答出企業該向客戶傳遞什么樣的價值？正在幫助客戶解決哪一類難題？正在滿足哪些客戶需求？正在提供給客戶細分群體哪些系列的產品和服務？適時更新企業的商業模式，植入新思維和觀念，不要步了諾基亞的后塵——最早提出了“移動互聯網”的概念，最早提出電信業“科技以人為本”的口號，卻墨守成規，沒有制定與之適應的商業模式，以致于諾基亞王朝逐漸走向衰敗。 但是，不墨守成規的商業模式是什么——讀懂趨勢和社會心理。只研究商業模式僅僅對了一半，不懂經濟法則，不懂社會潮流，不懂人文需求，還是不能創新模式，賈伯斯不就是這么創造商業奇跡的嗎？