若以規模保費來衡量，中國平安人壽保險股份有限公司（以下簡稱“平安人壽”）現已成為國內第二大壽險公司，共設有35家分公司，超過2000個
營業網點，服務網絡遍布全國。“專業價值”是中國平安的核心理念。為實現“綜合金融、國際領先”的企業抱負，平安的一切起步都立足于“專業”。而如何落實
中國平安集團的績效管理和人才發展理念，是人力資源部門的核心任務之一。
平安人壽通過貫徹“競
爭、激勵、淘汰”的三大機制，以使績效管理有效驅動組織和個人的快速發展，打造專業的人才隊伍。具體來看，首先，平安績效管理的前端被設定為戰略分解、職
位描述。這是進行績效管理的有效前提，可以確立績效改進的目標。接下來則為通常意義上的績效管理流程。這主要分為四個步驟：績效計劃的制定、績效計劃的執
行與輔導、績效考核與評估反饋、績效結果運用。
有人說，平安的機體內仿佛藏有一臺超級馬力的發
動機，驅動著這艘航母完成一個個“不可能完成的任務”。公司董事長兼CEO馬明哲則認為，績效問責管理是驅動個人目標與公司總體目標緊密結合并努力實現的
核心管理機制，是保持隊伍整體活力，促進團隊追求卓越的核心驅動力，是實現公司“國際領先、綜合金融”戰略的制度保障。
作為平安集團的子公司，平安人壽貫徹落實這一績效管理理念，并將人才培養工作與個人及組織績效的提升緊密結合。
第一步：績效發展計劃的制定。個人績效目標，主要是依托組織的戰略目標和年度計劃來制定。每年年初制定工作計劃時，員工不能局限于制定本年度的工作目標和計劃，還要根據直線主管對其上年度的能力不足評估和未來的提升期望，制定可實施、可衡量的個人發展計劃。
當然，從制定計劃一開始，員工個人就已成為自我發展、績效改進的主人。
第二步：計劃執行與輔導。計劃執行效果檢視與輔導是直線主管日常管理的基礎性工作。在平安，直線主管對下屬的每次反饋都要求“言之有物”，切忌空談，其
目的就是要讓下屬在反饋中了解自己的進展，明確提升的空間與方向。同時，直線主管還會不斷調整和完善輔導計劃，做到對員工輔導“有的放矢”，并非泛泛而
談。
除此之外，平安人壽在人才培養中還倡導“721”的培養理念，加強“項目鍛煉”和“輔導”
在員工技能培養中的比重。在員工指導人方面，他們也建立了新員工輔導人制度、潛力干部指導人制度。以指導、輔導人制度為例，平安人壽提倡“雙指導人”理
念。也就是說，第一指導人通常為員工的直線主管，指導的內容主要側重日常工作輔導、技能提升、員工EAP心態建設等；第二指導人通常是員工的直線主管，指
導內容側重于職涯發展困惑的解答、員工關懷等。
在達成績效目標的過程中，主管及輔導人予以適時的指導和反饋，并始終堅持“崗位鍛煉、輔導和培訓”三位一體的“721”培養理念，不斷激發了員工的高績效行為，確保其個人行為的改變以推動組織整體績效的提升。
第三步：績效考核評估和反饋。在平安人壽，年中、年底的階段性績效考核的評估與反饋環節不僅僅是就員工的KPI和關鍵工作進行評估反饋，也會針對員工的“個人發展計劃”進行評估與反饋。
由此可見，評估與反饋環節是人才培養流程中的重要環節，可以讓員工更加明確地了解績效差距、開啟發展動力、明確提升方向。
第四步：績效考核結果。運用員工的績效考核結果最終會落實到員工的薪酬、晉升、培訓等各個環節，使員工培養和發展效果得到最大程度的體現。
平安人壽認為，績效結果不僅是員工使用公司培訓資源、提升技能的重要參考因素，也是鞭策低績效員工追求高績效的動力。
