金字塔組織暴露的部門墻、隔熱層、流程桶等種種“無解問題”，讓企業不得不選擇組織轉型。而組織轉型最需要做的，就是讓一線而非頂層的高管來決定資源配置。當一線員工直接尋找用戶需求，并組織資源提供交付，需求和供給直接對接，企業就變成了“平臺”。
01什么是平臺型組織？
平臺型組織是一種什么樣的組織模式？不妨這樣想，世界上最具備活力的地方是哪里？硅谷肯定位列其一。如果某個企業能夠讓員工像硅谷的創業者一樣充滿熱情，那么，它一定是世界上最強大的企業之一。實際上，硅谷就是一個“超級平臺型組織”。
一方面，平臺上有各類優質資源（人才、技術、資金等）。這些資源在硅谷大量沉淀，吸引了更多的資源涌入，形成了強大的“集聚效應（Combined effect）”。它們是硅谷里長出谷歌、蘋果這類偉大公司的“種子”。
另一方面，平臺上有靈活的共享機制。大量天使投資人和風險資本（VC）為了獲取創新的紅利，積極尋找充滿希望的創業公司，用投資進行孵化。
他們每注入一輪資金，大概獲得10%左右的股權，這在不損傷創業者熱情的前提下，提供了創業公司所需的資金支持，直至企業成熟上市，創業者和投資者雙贏。這種共享機制是創業公司走向巨頭企業所必須的“肥料”。
這些優質資源在共享機制的推動下形成了良性循環。資源進入各類項目發揮價值，如果項目成功，資源變現獲得回報；如果項目失敗，資源也會變成沃土，滋養了新的項目。無論單個項目的興衰，硅谷永遠萬世不竭。
我們可以讓企業變成硅谷嗎？
現實中的大多數企業都流連在金字塔組織的傳統中，鮮有創新。不過，我們依然能夠從國外一些先鋒企業的實踐中總結出平臺型組織模式的零散規律。甚至，國內少數優秀企業已經總結出了相對“體系化”的解決方案。例如華為，基于金字塔時代的流程管理基礎，探索出“流程固化、人員云化”的組織模式，一個流程鏈條上的不同節點變成了利益共同體。再如萬科，引領了項目跟投的模式，并將這種模式變成了房地產行業的慣例。又如海爾，通過十幾年的實踐將自己打造為平臺型組織，并形成了一套獨有的理論體系。中國的巨頭企業們不約而同地推動了這類轉型趨勢，使我們得以站在“巨人”的肩膀上縱覽這種前沿組織模式。
筆者對于平臺型組織的定義是：企業將自己變成提供資源支持的平臺，并通過開放的共享機制，賦予員工相當的財務權、人事權和決策權，使其能夠通過靈活的項目形式（也有企業將其稱為經營體、小微生態圈、模擬公司等）組織各類資源，形成產品、服務、解決方案，滿足用戶的各類個性化需求。這一過程中，員工變成了為自己打工的創客，而創客和企業都能夠從項目的成功中分享可觀收益。
這樣的組織模式從兩個方面解決了金字塔組織的頑疾。一方面，項目里的員工猶如淘寶店家，是在為自己打工，這就讓他們“自己對付自己”，解決了考核工具和領導力乏力的問題。另一方面，由于企業劃小了經營單元，創客們就可以擺脫金字塔組織統一指揮的限制，在平臺的支持下將自己的創意變成行動，匹配千人千面的用戶需求。
02平臺型組織的構件
平臺型組織中的“平臺”應該同時具備如下幾個構件（圖1），缺一不可。而筆者之所以按照以下的順序刻畫和闡釋“平臺”，是因為項目和創客對于平臺吸引力的認知也是這樣層層深入的。打個比方，男女相親時，大多數人都是“始于顏值，終于氣質”。
一是要有“資源洼地”，即在平臺上獲得資源的單價低于外部。現實中，諸多希望打造平臺型組織的企業都無法回答一個問題：如果創客要創業，為什么要選擇你的平臺？現實是，如果創客選擇在某一個平臺上創業，可能看中的是平臺需求側的品牌、門店（終端）、渠道、流量（用戶）等優勢，也可能看中的是平臺供給側的供應鏈、生產、研發、物流送達等優勢。平臺如果沒有這些優勢，僅僅希望用“空手套白狼”的方式把創客“整合”到平臺上來，只能是天真的想法。
資源共享越多，裂變出來的創新紅利越多，所以，最好是要把這些資源放到云端，將“平臺”變成“云平臺”。當越來越多的資源上云，企業的各項業務就逐漸以數據形式實現了在線化、網絡化、智能化。由此，組織的各項知識將得以被萃取和沉淀，傳統的制度、流程、方法論、使能器等被轉化為模型、數據、基線等，成為企業最寶貴的資源，同樣可能幫助創客。
二是要有“共享機制”，即創客在平臺上的貢獻，能夠獲得比在其他外部平臺和內部金字塔更為合理的回報。這不是指創客獲得的絕對回報，而是指回報減去交易成本的綜合收益。有時，參與者（如員工）如果在外部創業，獲得的絕對回報更高，但卻更加麻煩，面對更多的不確定性（帶來的高昂交易成本），此時他們就會選擇留在企業的平臺上創業。
共享機制一方面要求平臺有前中后臺的組織結構，這切出了“分配利益的單位”。前臺的小團隊接觸用戶，獲得需求信息，并組織資源實現交付。業務中臺提供各類彈藥支持，確保資源即插即用；組織中臺（財務BP和人力BP）充當政策的傳遞者和專業的賦能者，確保彈藥輸送的效率。后臺制定政策、建設資源、塑造文化、規劃戰略，為企業的發展確定底層邏輯，奠定發展基調。
另一方面要求平臺有廣義的激勵機制，這界定了“分配利益的規則”。其一，由于創客使用了平臺的資源（包括資金）來形成項目，企業和項目之間會有一種緊密的投資關系。企業需要設計“激勵機制”，說清楚自己和創客之間如何分配利益的問題。其二，為了確保企業的投資不是“閉著眼睛下賭注”，企業還應該根據項目的狀況做出策略調整，甚至及時退出止損，這就是平臺的“風控機制”。
三是要有“價值理念”，即平臺要有共同的使命、愿景、價值觀。不同企業的使命和愿景各不相同，但平臺型組織的價值觀都有共性，即自由、平等、開放。這種價值觀是契約之外的共識，發揮了“非正式治理”的作用。
這是組織的一種底層邏輯。一個簡單的道理是，契約不可能窮盡一切現實中的情況，一旦出現任何例外情況，雙方就要重新談判，這顯然會拖低效率。
如果大家有一些基礎的共識，會讓契約之外的事宜能夠得到快速解決，使合作效率更高。面對具有同樣資源優勢的兩個平臺，項目和創客當然愿意選擇信奉“開放、自由和平等”價值理念的那個。因為在這樣的平臺上創業，團隊有更大的發揮空間，而不必“早請示，晚匯報”。
四是要有“戰略內核”，即企業成長最核心的戰略動力源。“戰略內核”包含兩個部分：一是明確企業的核心客群（核心流量），二是明確企業的核心能力。
企業總有自己的“利基市場”，只要是基于核心客群的深度需求，提供基于核心能力的解決方案，任何的對手都很難進入你的賽道。
明確戰略內核的意義在于，企業的資源是有限的，必須把資源投入到戰略內核的建立和維護上，甚至做持續的“飽和攻擊”，才能獲得持續發展。如果戰略內核不清晰，企業就會在非戰略領域投入大量的資源，導致“撒胡椒面”一樣的布局。美團的王興對于外界批評其四面出擊有個精彩的論斷——太多人只關注邊界，而不關注核心。他所謂的核心，就是“戰略內核”。 只有基于強大的戰略內核，平臺才具有成長的動力和進退的邊界。
有人認為應該是先有價值理念，再有戰略。但是，不基于戰略內核的價值理念，就是一種空想，沒有任何意義。真正的價值理念，應該是在戰略內核明確的基礎上總結出來的。而后，價值理念也會影響戰略內核的塑造，輔助戰略的執行。價值理念和戰略內核一軟一硬，共同構成了平臺型組織的底層邏輯。
對于平臺型組織來說，四大構件的作用非常清晰：
資源洼地即企業的核心資源能力，是一個杠桿（圖2）的“支點”，資源能力越出色，“支點”越接近創客；共享機制即利益分配機制，是一個杠桿的“力臂”，利益分配機制越有利于創客，“力臂”則越長；價值理念和戰略內核是杠桿架設位置所在的“地基”，即使“支點”和“力臂”都沒有問題，但地基不穩（如同建在沙地上），平臺型組織也不可能建立起來。例如，有的老板始終想當“土皇帝”，定好的規則可以反悔，說好的資源投入可以撤回；有的企業戰略顧此失彼、左右漂移、四面出擊……當這幾個條件都具備時，平臺型組織就可以把創客撬動起來，讓“人人都是自己的CEO”，憑借創客和項目的涌現獲得豐厚的收益。
某種程度上說，打造平臺型組織的“主戰場”在于共享機制設計，即設計組織結構和激勵機制。因為戰略內核是企業家的一片“逆鱗”，外人很難介入；價值理念取決于企業家自己的格局，誰也替代不了。這兩個構件，企業內外部的智囊們可以幫助企業家厘清，讓他們發現自己“內心的聲音”，但無法代替他們進行創作，只能算是“分戰場”。而資源洼地是企業的實際內生情況，一時也無法突破。
但平臺型組織里的共享機制設計又相當復雜，不同的組織模塊有不同的專業分工，掌握不同的資源，相互之間有若干協作關系……于是，每個組織模塊對于最終經營結果的影響都無法精確計算，如何設計一個公平的游戲規則就成為了最大挑戰。
03金字塔組織的意義
共享機制是判斷企業是平臺型組織的關鍵標準。說簡單一點，平臺型組織的共享機制就是將所有參與者“并聯”到一起，圍繞用戶創造價值，用戶為大家“支付薪酬”。
這讓“打破（Break or Destroy）金字塔組織”的口號變成了現實。但是，企業不可能消除（Clear Away）金字塔組織。需要強調的是，我們批判的是將金字塔組織作為企業的底層邏輯，但并沒有反對其作為企業的有效部分或階段形態。
作為平臺底層的金字塔組織
金字塔組織讓各類工作標準化，使規模經濟效應最大化，這是企業累積資源洼地的基礎，這也是平臺上自組織達不到的效果。舉例來說，海爾如果沒有以金字塔組織模式進行累積，不可能再用戶和品牌上形成明顯優勢，其平臺上也就不可能長出如此多的小微。甚至在轉型為平臺型組織后，它們依然要以集團為主體去持續維護、強化這類優勢。
所以，要做平臺，必須有資源洼地；要有資源洼地，必須有規模效應；而要有規模效應，必須依賴金字塔組織。企業以金字塔組織作為平臺底層，才能源源不斷地獲取和提供價廉質優的資源，讓項目高速成長。
作為初創時期的金字塔組織
研究證明，一個經濟體（國家、地區、公司）在發展初期，合理的資源調配方式是必要的，由一個開明的頂層權威來行使調配權，相對于完全的市場機制更有效率。
很多企業在初創時期都是這種模式，但有意思的是，它們反而被認為是“去金字塔化”“去管理化”的。在這種模式下，每個人能夠承擔更大的責任，并且自主設定目標，一定程度上打破了部門墻、隔熱層和流程桶。大多企業還釋放了誘人的股權、期股、期權等激勵形式，讓企業更加有活力。
這是企業的“初生期紅利”。創業者如果會利用這個紅利期，就可以造出一個類似“職能并聯+用戶付薪”的狀態。但從本質上看，“強力領袖+金字塔組織”依然是它們成功的關鍵，只不過，這里的金字塔組織更扁平化。初創企業的體量小，領導者的領導力和創業初期的熱情替代了制度，加上分享創業紅利的誘惑，才讓組織這樣靈活。
這種階段性的選擇是絕對合理的，但并沒有從根本上解決組織問題。因為這類企業里沒有“并聯”和“用戶付薪”，它們的階段性優勢會隨著企業的長大而消失。
以股權類激勵為例，企業可以在初創團隊這個小范圍內做，而一旦企業大了，就不可能讓人人都得到這類激勵。除了小部分獲得激勵股權的人，其他人的薪酬依然是領導而不是用戶來付，仍然會是“打工仔心態”。
作為最小單元的金字塔組織
大企業里，員工各司其職，緊盯各種繁瑣的KPI或目標，久而久之就容易失去動力。一方面，上下級之間天然的信息不對稱，KPI（指標考核）和MBO（目標管理）不可能精準地顯示下級對于企業創造的貢獻，也不可能激發下級全心投入。另一方面，即使KPI或目標能夠精準地顯示員工對于企業的貢獻，企業的績效結果攤薄到每個員工的崗位上，每人的影響可能只有百分之零點零幾，這就會出現經濟學上典型的“卸責”現象。
平臺型組織將金字塔切割為若干的項目，讓項目的貢獻直接指向經營結果。但是，項目內存在的若干職能角色（如采購、研發等）是“并聯”和“用戶付薪”的；
而有的職能角色是以團隊（如采購團隊）而非個人的形式存在，這些團隊內部依然是金字塔組織。說到底，對金字塔的切割不可能細到員工個體，不可能讓每個人變成一個職能，更不可能讓每個人成為一個項目。
但幸運的是，小單元的金字塔組織相對可控，不至于產生過分的“大企業病”。因為這個團隊就那么大，誰做事，誰沒做事，非常明顯。在這個時候，盡管團隊從形態上看是金字塔組織的，但每個人的工作都相當有彈性，是類似“并聯”和“用戶付薪”的，這是“健康的金字塔組織”?；ヂ摼W時代，企業即使不選擇轉型“平臺型組織”，也回避不了或多或少的“平臺化管理”。
來源：中歐商業評論
