在企業人員管理中，激勵問題關系到最終的績效。但激勵不只是人性化的關懷和愛護，只有通過制度化的方式落實激勵，才能發揮激勵的作用。更多的時候，員工“自掃門前雪”本質上源于企業的組織管理問題，當組織的獎懲制度指向的利益體系是個人與組織集體相互分離，員工“事不關己高高掛起”的心態就不可避免。
隨著組織的不斷擴大，信息的快速傳遞受阻，領導和高層作為”管理“的中心，與員工的距離越來越遠，在規模和層級不斷擴展的情況下，這種傳統的“強管理“、”強集權“弊端越來越明顯，組織的“去中心化”也越來越成為一種呼聲——將管理轉變為賦能型治理，轉變中心化的組織模式，不斷動員基層業務員工。
組織“去中心化”的一種思路是把大組織分化為能夠獨立決定的小組織。如果將傳統大型組織管理模式比作大樹，所有的末端分支都依賴于大樹中心組織的供養，那么去中心組織則是獨立的細胞結構，能夠自主獨立的運行。在這樣的組織模式下，員工不再是大樹末梢的點，而是自組織細胞中的一分子，也自然而然就解決了激勵不足的問題。
去中心化的生存哲學是學習細胞的自適應，解決個分化的小組織的自治和連接。這種全新的組織架構超出了傳統的管理學理念，這種組織模式的實踐者同樣來源于一個在只求在商業叢林中生存，不顧傳統的條條框框限制的“經營原始人”——稻盛和夫。
稻盛和夫, 京都陶瓷株式會社( 即現在京瓷株式會社) 和KDDI 公司(即日本電電株式會社) 這兩家世界500 強企業的創始人。他與松下幸之助、 盛田昭夫及本田宗一郎被并稱為日本“經營四圣”, 是四圣中目前唯一健在的一位, 還被譽為“當代的松下幸之助”。[1]
作為企業經營者，稻盛和夫不是德魯克式的管理學家，他的經營理念產生于最真實的企業經營實踐，是對市場變化和消費者需求觀察的產物。可以說這是一種最為原始和簡單的解決問題的方式，因為所有的答案是從解決問題開始的。稻盛和夫解決的問題是在大規模企業中如何有效協調和分工，治療“大企業病”，他給出的答案是“阿米巴經營模式”以及讓員工與經營者共有同一哲學的理念。
阿米巴經營是稻盛在京瓷公司的經營過程中，為實現京瓷的經營理念而獨創的經營管理手法。通過使用“阿米巴”哲學，稻盛和夫的組織變革讓許多大型企業重獲新生，包括但不限于稻盛創立的京瓷公司、KDDI以及稻盛主導重建的日本航空。
“阿米巴”本身實際也等同于最簡單的細胞生物，它的通俗說法叫作變形蟲，能夠隨著外界環境的變化而變化，不斷調整自身來適應它即將面臨的生存的環境。因而，所謂的阿米巴經營方式就是學習細胞生物學進化的自適應，把公司組織劃分為被稱作“阿米巴”的小集體，各個阿米巴的領導者以自己為核心，自行制定所在阿米巴的計劃，并依靠阿米巴全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，生產現場的每一位員工都成為主角，主動參與經營，從而實現“全員參與經營”。[2]讓員工參與經營是初級目標，預期的終極結果是提高企業經營績效，培養出堪當大任、與企業家經營理念一致的人才。
在阿米巴組織中，實現自治與連接的做法主要有三大步驟：
第一，由大化小，大組織變為各個單獨的阿米巴：打破傳統層級式組織下由上到下的壓力傳導思維，轉變成小單位的伙伴式共同經營思維，讓員工參與進企業經營，讓人人成為經營者。
第二，各阿米巴獨立核算：以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識；借助于獨立核算制度，把各個阿米巴變為創業型小團隊，激活基層員工工作的熱情。在獨立經營體的阿米巴中有可能產生拔尖的經營人才。
第三，使得阿米巴之間產生交易：確保公司整體利益，在推倒傳統部門分立的高墻后，避免各個阿米巴“各自為政”或拼死競爭，而是內部的相互連接，并與外部市場連接。
其實，將大企業化大為小，交由各阿米巴組織進行“自我經營”的基礎是信任，不僅是企業對員工的信任，更是員工間相互的信任。這種信任是阿米巴得以生存的關鍵。
周 星 潼 編 著 ：《向稻盛和夫學什么》，浙江人民出版社，2010.12.: http://www.wenming.cn/wmzg_qmydhd/shuku/caijinglizhi/201204/P020120413511625178499.pdf [2] 阿米巴經營: https://www.kyocera.com.cn/inamori/management/amoeba/
