莊文靜 中外管理傳媒
當年薪逾200萬+千萬股權都留不住核心員工時，企業該如何面對這一現實？過去，我們常說錢能解決的問題都不是問題，但當遇到錢都解決不了的問題時，企業又該如何應對？隨著中國企業越來越重視技術研發，技術型高管、技術人才的管理與激勵，將成為越來越重要的問題。究竟怎么做，才能更好的激勵和留用核心人才？
文：中外管理 莊文靜 責任編輯：胸懷天下
僅僅半年時間，中芯國際又因內部“地震”而成為輿論焦點。
7月4日，中芯國際公告，該公司核心技術人員吳金剛博士近日因個人原因申請辭去相關職務，并辦理完成離職手續。離職后，吳金剛不再擔任任何職務。
有消息透露，吳金剛于2001年加入中芯國際，此后又歷任助理總監、總監、資深總監。從2014年至今，吳金剛擔任技術研發副總裁，負責公司FinFET先進工藝技術研發及管理工作。
值得注意的是，吳金剛作為在中芯國際工作了20年的核心技術人員，剛剛在5月獲得了公司16萬股的限制性股票。按近日股價計算，這筆股權激勵的價值約為930萬元。
同時有消息稱，吳金剛作為元老級人物，其年薪為214萬左右。當年薪逾200萬+千萬股權都留不住核心員工時，企業該如何面對這一現實？隨著中國企業越來越重視技術研發，技術型高管、技術人才的管理與激勵，將成為越來越重要的問題。究竟怎么做，才能更好的激勵和留用核心人才？
流失率居高不下，技術人才保留何其難？
中芯國際近兩年，在風頭正勁的同時，負面新聞也是接二連三。
從2020年年底的聯合首席執行官梁孟松引發的“內訌門”，到現如今吳金剛的出走，只有半年時間。與此同時，不僅中芯國際的技術牛人鬧著要離職，中芯國際普通員工的離職率更是居高不下，甚至在2018年超過了20%。
根據中芯國際《2018年企業社會責任報告》所透露出的數據來看，2018年中芯國際在上海、北京、深圳工廠的員工流失率分別為52.2%、25.7%、11.7%，整體流失率為22%，較同業均值高出1.3倍。2019年員工整體流失率降低至17.5%，但依然處于高位，其中上海流失的員工占總流失員工的50%。
由于吳金鋼與中芯國際之間簽署過競業協議，那么也意味著吳金剛在離職日起12個月內，不能進入中芯國際的競爭對手企業。同時，中芯國際表示吳金剛在職期間申請的專利，均屬于中芯國際。因此，不會影響中芯國際之前的技術積累，生產也不會受到影響。
當然，也有分析人士表示：吳金剛在中芯國際發展更先進制造工藝方面，并不占據核心地位，并不是“非你不可”、“不可替代”。
而此前梁孟松的離職申請，卻迎來了中芯國際斥出巨資挽留的結果，可見他對企業的重要性和價值。而吳金剛離職，卻是鐵板釘釘，這不免令人惋惜。目前，中芯國際主要使用的FinFet技術，吳金剛是主要貢獻者之一。當然，這也從另一方面證明，吳金剛或許已有新的職業規劃，寧愿放棄現有擁有的一切也在所不辭。
中芯國際董事長周子學曾提出觀點：半導體行業的發展10%要靠錢，30%靠人，60%靠技術。而也只有對半導體行業有深刻理解的投資者，才會把手頭的錢投到這個行業。從這個意義上來說，10%的錢也是要靠人才行。換言之，10%要靠人，30%也要靠人，60%的技術也同樣靠人。因此，半導體行業100%是要靠人。
由此看來，如何激勵與留人永遠是技術企業最重要的事情。
股權激勵，其實是“一樁買賣”！
當我們看到一家企業慷慨的分配股權時，或許會“眼紅”。事實上，股權激勵也是有業績要求的，絕不是坐享分紅，達不到要求就拿不到分紅。比如在年初定下目標，等到年末分紅時達到目標可以分多少，超出目標可以多分多少，只有在約束下的股權激勵才能達到最終目的。
“股權激勵可以比喻為一樁買賣，因買賣而衍生的一系列邏輯關系也清晰可見、容易理解，如此股權激勵就比較簡單也容易操作了。”泰山管理學院院長馬方如是說。
馬方進一步解釋道：既然是買賣，那就是要花錢的，因為不花錢的東西，人往往不珍惜。錢花在哪兒心在哪兒，花錢買了搬不走的東西，一定會牽掛和關注，同時會去維護和保養。另一方面，花錢也是代表員工入伙的誠意，就是表示自己愿意和老板同富貴、共患難的決心。
對于老板來說，這樁買賣既有資金的增加又有人心的凝聚，同時也因為附加條件增加了買方的背叛成本，達到留人的目的。另外，這樁買賣是要用內部價格的，因此內部價格一定要比市場價格低，只有這樣才能對買方附加各種的約束條件。因為股權激勵不像股份轉讓那樣就是為了賺錢，而是要用低于市場價格的部分買員工的人心和附加約束條件，而市場行為中的買賣雙方是沒有權利去約束對方的。
其實，在中芯國際內部，吳金剛獲得的16萬股限制性股票，是核心技術人員中最少的。相較于公司另一位核心技術人員運營與工程資深副總裁、公司附屬子公司董事張昕，吳金剛所獲限制性股票數量僅為張昕的一半；而公司的另一位技術研發執行副總裁周梅生，則獲得了36萬股，僅僅低于另外兩位技術大牛梁孟松和趙海軍。
在2020年12月底，梁孟松在中芯國際當日董事會上提出辭職，認為其已不被尊重和信任，公司已不再需要他。然而，這一事件依然是在事后彌補得很好。而中芯國際是如何留住梁孟松的？2020年，梁孟松取得的總酬金為493萬美元（相當于3200多萬人民幣），其中含一套贈予梁的價值2250萬元的住房，他的收入也是所有董事高管中最多的。而梁孟松2019年的薪酬金僅為34.1萬美元，薪資提升的速度令人咋舌。
“股權激勵要實現好的效果，第一是要分紅，第二是要透明的分配，第三是要分的均勻?！瘪R方特別強調說，中國文化是“不患寡而患不均”，然而每個人心目中的公平就不盡相同。此時，如果企業缺乏企業文化和價值觀的支撐，股權激勵就是一把雙刃劍，還可能造成內部離心離德。
為何給了股權，也換不來人心？
股權激勵被譽為“金色降落傘”，而很多股份公司、上市公司等，都寄希望于通過給予核心高管、骨干股權，來換取他們的不離不棄，以及“老板思維”或“合伙人思維”。
不少知名公司上市后，通過股權期權這一獨特的“創富機器”造就了千百個百萬富翁。由此可見，中國式“股權激勵”正在被越來越多的企業重視和運用，成為不少企業最為關注的核心問題。
“但在實踐中，股權激勵多停留在經濟利益層面，并沒有深入到激勵對象的心理感知，多數被激勵的員工和管理者，也并沒有真正感覺自己‘成為了合伙人’?！钡落J咨詢高級合伙人、博士胡士強在接受中外管理采訪時表示，“無論是賦予激勵對象股權，還是分紅權或增值權，都是在形式上賦予激勵對象某種所有權。但實際上所有權并不等于員工感知到的‘心理所有權’。”其中，“心理所有權”是“企業家精神”的關鍵。但對于國有企業、外資獨資企業來說，想尋求這種心理所有權難度就更大。
因此，不少高管即使拿了很高的股權，依然是“高級打工仔”的心態，并沒有激發其“企業家精神”。而只有金錢關系，缺少心理所有權的精神紐帶，那么就形不成“非你不可”“不可替代”的關系。
事實上，擁有心理所有權的員工工作業績更高，同時，有研究也表明，感知到心理所有權，也能夠降低離職傾向?？梢?，股權不是分配了就能綁定員工，更要綁住人心。
那么，如何讓員工獲得“心理所有權”？心理所有權——或者說“身份感”——如此重要，股權激勵中如何讓作為激勵對象的關鍵人才體驗到這種感知？
胡士強給出了三方面的建議：
首先，對于公司經營關鍵事項及公司戰略方向的知情權，能夠讓激勵對象獲得心理所有權，形成“身份感”的激勵效應。
其次，通過儀式化活動，讓激勵對象獲得身份歸屬，使其自然感受到“自己人”的身份，也就能夠獲得心理所有權，形成“身份感”的激勵效應。
再次，有機會參與公司的經營管理或重要事項的決策，能夠讓激勵對象獲得心理所有權，形成“身份感”的激勵效應。
激勵有問題時，從企業文化上找原因
通常做技術的人都很簡單直接，他們的思維是線性化的。技術高管作為知識分子，具有“士為知己者死”的情懷，你可以不給他多少錢，但一定要對他了解、信任和授權，而他肯定會為企業不遺余力的“賣命”。
同時，“一定要給技術型人才創造一個良好的技術創新氛圍，并且無論是在團隊內部管理方面，還是在人際關系方面，應該盡量簡單，這都有助于提高他們的效率?！钡落J企業管理咨詢有限公司總經理、高級合伙人湯鵬對中外管理說，“還有很重要的一點，就是要授權給他們。因為一些技術高管所掌握的前沿科技是很多人還不能理解的未知世界，此時如果是非專業人士指揮專業人士，就難免出現瞎指揮的情況?！?/p>
此外，不可否認同行相輕的情況依然存在。在組織內部，技術人員的較量有時也很激烈，都想獲得最好的資源、項目、機會以及重視，所以難免出現流動。因此，如果人才流動在合理的范圍內，那么也是有利于組織活力的事。但如果人才流動加快，就不僅僅是人才激勵的問題了，而更要從企業文化上找原因，“讓人心受了委屈”甚至比“錢給少一點”還要傷人。
對于高科技企業來說，他們是資本聚集、人才聚集、機會聚集的朝陽產業，人才對于產業的推動力非常大，因此人才的爭奪相較于其他行業也更加火熱，人才流動性也必然增大。另外，不可否認隨著技術迭代，企業在技術路線上的調整，必然使一些技術人才面臨著知識技能的更新，并需要持續學習才能跟上技術的發展，這也是個人與企業無法回避的問題。
因此，不僅有“只有時代的企業”，而且還要有“時代下的人才”，這就是職場現實。對于一個成熟的企業來說，如何將每個核心技術人才、技術高管的智慧資本沉淀下來，做好企業的知識管理，這才是至關重要的事。
