01
什么是"敏捷"
敏捷性概念源于1991年美國大學與大型企業的聯合研究，從企業的敏捷制造開始，逐步延伸到敏捷供應鏈、敏捷研發以及敏捷組織建設。近年來隨著信息技術以及移動互聯網的發展，敏捷研發對敏捷組織的研究與實踐有了極大的發展，拓展了敏捷組織中的敏捷工作模式與工作原則。2001年17位軟件開發專家聯合發起敏捷聯盟并發布敏捷軟件開發宣言，為敏捷研發工作法的發展及實踐應用奠定基礎。
敏捷研發價值觀：個體和互動高于流程和工具；可工作的軟件高于詳盡的文檔；客戶協作高于合同談判；相應變化高于遵循計劃。
敏捷組織建設是發源于支持性敏捷制造、敏捷供應鏈實現的基礎上，實現組織的全面敏捷化，敏銳洞察市場客戶需求及其變化，組織內部快速響應為市場與客戶提供產品或服務來創造價值。
敏捷組織相較于傳統組織最大的特點就是其敏捷性，具備強有力的應對變化與駕馭變化的能力，這種差異也使得敏捷組織有其顯著的特點。
02
敏捷性組織的特點
敏捷組織能夠快速響應，靈活，賦能于行動，并使行動變得容易。簡而言之，它們像生物體一樣反應：
當組織具備結構靈活性時：
組織結構扁平化、組織結構層級多寡決定了組織內部信息傳遞、決策鏈條的長短，直接影響執行速度。敏捷組織強調快速響應、快速決策、快速執行與交付，這必然要求組織結構設計要極大扁平化、減少組織中間層級、加快信息傳遞速度，同時減少信息傳遞過程中衰減影響，提升信息的準確性、減少決策與執行間的距離，做到快速、準確決策與執行。
組織規模單元小型化并不是指組織整體規模必須小型化，更多的強調組織整體的結構中劃分更多具有自主決策權的業務單元，例如自組織團隊、項目組等形式?！白屄牭靡娕诨鸬娜藳Q策，讓聽得見炮火的人呼喚炮火”這兩句企業實踐流行語正是說明了為快速響應客戶，必須讓業務一線具有相應決策權，實現小規模團隊領導調整與快速響應。各單元直接面對客戶，提供端到端、以客戶價值為導向的服務和平臺，如：著名的海爾創客組織依托組織整體資源平臺實現自主經營。
當敏捷性應用到工作模式中時（敏捷研發）：
最小可交付功能單元。將客戶的需求或宏大的目標劃分為多個最小可交付的功能單元，通過快速持續的迭代交付來實現客戶需求或宏大目標。最小可交付功能單元是能夠提供給客戶直接使用的，實現某項或最小功能的服務或產品單元。在敏捷軟件開發中指可以運行的軟件，就是客戶可以操作的最簡單基本軟件，而此軟件最終完美的滿足客戶需求，將圍繞此功能單元經過多次的縱向與橫向迭代來實現。
客戶深度參與。敏捷工作模式除了強調團隊內部高效充分溝通以外，還包括團隊間和客戶間的有效溝通。為了實現快速迭代，以最快速度為客戶創造價值，并獲得客戶反饋。組織更好的理解客戶深層需求，需要客戶在價值創造過程中的深度參與，只有客戶的深度參與，為客戶提供的功能價值才能進入真實的使用環境進行檢驗。
流程的快速迭代。將客戶的宏大目標按照緊急重要程度劃分為若干個最小可交付的功能單元，針對最小可交付的功能單元組織沖刺性開發、測試和交付?？焖俪掷m迭代從兩個方向進行，針對交付時客戶的反饋持續對已有功能進行縱向升級與橫向拓展。這種持續過程中的互動以及基于現有功能的迭代，能同時快速響應客戶需求的變化，亦能通過已實現功能對客戶真正需求進行檢驗，挖掘客戶真正需求，為客戶創造更大價值。最終與客戶一起成長，實現客戶目標。
團隊內部的充分溝通。團隊內部的充分溝通在敏捷組織、團隊中都扮演重要角色，只有充分、高效的溝通才能確保敏捷協同的實現。高效的敏捷溝通中，為提升溝通的效率，敏捷研發原則強調面對面溝通勝過書面溝通。
當團隊具備敏捷性時：
敏捷領導力。敏捷組織的自我管理導向使等級在敏捷組織中被極度減少，客戶的深度參與有利于快速響應客戶變化和快速準確執行。敏捷組織需要個體以開放的心態面對變化，同時高度的個體自治性，需要組織激勵與組織資源的支持，需要領導的智力激發與個人關懷。
敏捷人員。敏捷組織中每個員工都是分布式網略的末端節點，是一個決策自主體，具有個人主體的自治性、適應性與協作性特征，在充分授權自治環境中積極主動地完成任務，同時能夠隨著環境的變化自主學習，持續提升自身適應環境變化的能力。
敏捷團隊氛圍。敏捷團隊氛圍幫助員工點燃個人宗旨和激情，每天都致力于實現增長、創新，促進健康競爭。敏捷組織文化強調個人內驅力的激發，鼓勵員工創新與自我挑戰；以互信為基礎建立組織與成員、團隊之間，成員之間的支持性組織環境與氛圍。面對復雜多變動的環境，快速的感知與反應，只有建立支持性的組織環境與氛圍才能讓團隊成員勇于創新、自我挑戰與健康競爭。
03
敏捷環境下，HR如何先升級自身能力
在這些趨勢下，解放活性，建立三個連接，推動三個轉變，HR需要進行升級：
HR的1.0版本，就是專業化和程序化。各模塊和系統都很規范，掌握各類專業的HR技術工具，把人這種要素資源，盡可能專業化配置、提升效率。
2.0版本，HR開始戰略化和價值化，意味著把人變成資本。HR開始是把人看投資標的物，做不同的投資組合。20%的核心人才長期持有，長期變現。藍籌股，用另外的操盤手法管理、激發。垃圾股，要用各種方式平倉，做人力差異化的股票投資組合，最后投資回報率最高，提升價值。
3.0版本，我稱之為HR的業務化、交互化。其本質是HR的角色要有更強的客戶導向，變成準經營單元、具備精英化能力，走到高層、業務經理和員工身邊去，而不是自顧自地按照某種流行的HR概念和前沿工具開展業務。
4.0版本，自主化、自驅化。組織里面孵化新物種，開始有越來越多的新業務探索、創客團隊時，這個時候HR的產品化能力更強了，能夠給授權賦能的單位和單元，推送定制化的產品。
5.0版本，合伙化、共創化。組織敏捷到變成小企業家聯盟、創客聯盟的時候，HR就成為內部創客的合伙人了，就走到了你們支持服務的創新者身邊，就像企業要走到客戶身邊一樣，天天和他們在一起交互交融，在治理結構層面與內部創新者和探索者合伙共創，成為為創客們融人、融資的合伙人。
04
敏捷組織的組建過程
團隊轉型的前提條件：
前端業務團隊要實現獨立自主
須具備以下特點：
清晰的使命和目標：每個團隊成員清楚的知道自己團隊的使命是什么，應該做什么，未來的目標是什么。
閉環、端到端的交付：前端團隊成員由不同領域的精英組成，能夠閉環地完成一個端到端的客戶需求。
高度授權：團隊高度授權，根據目標做出決策，面對VUCA環境時能敏捷反應。
團隊自主運作需要的運作環境：
簡單有效的協調機制：確保整體的規劃和內部沖突的協調決策簡單高效。
信息共享：允許信息橫向傳遞與交流，使信息利用更為充分及時。
領導力：領導者的角色從管理者轉變到服務者，其職責是去溝通哪些問題需要解決及其原因。而整個敏捷團隊就要協力找出最好的解決方案。
文化：透明、分享、鼓勵創新、容忍失敗。
采取“團隊+大后臺”模式：
前端團隊的自主敏捷運行，離不開強而有力的后臺支持，大后臺能夠源源不斷的為前端團隊提供彈藥和糧草，讓他們沒有后顧之憂的向前沖鋒。
05
敏捷組織轉型的一般規律
轉型評估：我們在哪里？要去哪里？
包括內容：了解并診斷現狀、展望愿景與目標、研究FT適應性及變革時機、通過溝通從而達成共識。
轉型方向設計：我們如何去？
通過業務解耦、組織解耦、技術解耦、座位耦合等方式，使得團隊內的每個成員相對獨立，通過FTO選擇合適的團隊成員。
轉型實施：我們要怎么做？
變革實施與溝通、配套機制設計及實施
運營優化：我們如何做得更好？
通過提升團隊人員能力、建設團隊內部的敏捷文化、做好研發管理的與FT評估并持續優化。
06
什么團隊適合采用敏捷型組織變革？
適合采用敏捷型組織變革的團隊：
1、創新型業務
在未思考清楚到底應該什么組織架構去搭建團隊時，可以利用敏捷型組織架構先跑起來再說。
2、 臨時型業務
招之即來，來之即戰，戰之即勝，勝之即散的臨時性業務也是適合這種敏捷型組織的。
不適合采用敏捷型組織變革的團隊：
業務處于突破期
一方面，在業務突破期采用敏捷型組織時，會導致人心的不穩定，對團隊來說是一個傷害。另一方面，在這一時期團隊的管理問題往往并不嚴重，可以靈活快速調整，不需要系統化變革。
寫到最后
總的來說，企業敏捷變革理應從四個方面同時著手：
業務流程細化--流程盡可能細化到小團體，盡量降低一個小組織多項職能的現象，與此同時構建合理溝通模式，將小組織有效聯結；
組織“模塊化”--跨職能團隊，以任務/項目為導向根據流程分組協作，責任到人，項目分工自上而下，實時反饋自下而上；
人才管理實時化--建立實時員工檔案，動態人才復盤，績效考核綜合團隊整體績效情況；階段性人崗匹配分析，保留員工畫像為人才選、用、育、留提供參考；
企業文化敏捷化--開放式溝通環境，鼓勵創新，大膽授權和實施輔導，不斷培養敏捷文化核心領導者，帶動員工自主挖掘、自我提升，激發創造力。
